手表定理原则(手表定理原则包括哪些)

1. 手表定理原则

强势文化做事法则：

1、丛林法则

丛林法则体现了求存与自私的机械性不带有感情。丛林法则是自然界里生物学方面的适者生存、弱肉强食的规律法则。它包括两个方面的基本属性。一是它的自然属性；另一个是它的社会属性。自然属性是受大自然的客观影响，不受人性、社会性的因素影响。自然界中的资源有限，只有强者才能获得最多充分保障其自身的求存。

2、马太效应

马太效应在人类求存与自私的机械性结构表现的行为上一样存在，资源的扩张累加且没有上限没有断点。强者俞强弱者越弱，贫者愈贫富者愈富。只要每一点的成功，就会积累成新的优势，新的优势叠加在一起增多机会，被实现的机会又成为新的优势与旧的优势叠加在一起，这就是造就了贫富差距的其中一个原因。具体解释请看21年7月14日发布的文章《帝王权术手段——正反馈》

3、手表定律

手表定律在求存方式异常中，众多问题的其中一种。手表定律是指拥有两块以上的手表且时间不一致时，并不能帮人更准确地判断时间，反而会制造混乱，让看手表的人失去对时间的判断。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。

4、不值得定律

不值得定律属于求存与自私机械结构的特性，将能量消耗最小化。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。这样的人不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

2. 手表定理原则包括哪些

手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理——统一管理，目标明确

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发：作任何决定都要当机立断，不要被左右所影响，受过多的因素干扰反而会丧失判断力，不能做出正确的决策。在面对管理中的众多问题时，要敢于放弃一块“表”，迅速做出决定。

对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

3. 手表定理原则有哪些

钟表定律指的是当你拥有两块以上的手表并不能帮你更准确的判断时间，反而会制造混乱，让你失去对时间的判断。

我觉得也不是所有时候都会这样，当你拥有多块表时，你不知道现在时间是多少。

比如我一般有三样东西可以看时间，手机，电脑跟手表，后来又添了一样：平板，只是我很少会用平板看时间

4. 手表定律的5个例子

1 洛克定律

目标只有在既有可行性和又有挑战性的时候才可以真正的称之为目标，

2 相关定律

万事万物皆有联系，万千事物相互共存，世界上没有一件事是彻底独立的

3 奥卡姆剃刀定律

在做一件事的时候，可能它的大部分过程都是没有意义的，而隐藏在纷繁复杂的过程背后的那一小部分才是最有意义的，任何复杂的事情都可以找到简单的解决方法。

4 互惠关系定律

帮助就会被帮助，打压就会被打压，相信就会被相信，猜忌就会被猜忌，喜欢就会被喜欢，讨厌就会被讨厌，你生活中的一切都来源于你的行为。

5 鲁尼恩定律

比赛长跑不一定是最快的赢，人与人之间的竞争也不一定是最强的胜，笑到最后的才是真正的赢家，发展速度很重要，稳步向前的高质量发展更重要。

6 卡贝定律

在你没有真正的学会放弃之前，你永远都不明白什么才是真正的争取，有一种放弃是为了坚持，有一种放弃是为了得到。

7 布里特定律

产品不做广告，自己不做营销，就像你向暗恋的姑娘默默付出，暗暗深情，有多喜欢对方只有你自己知道，别人还以为你讨厌人家呢。

8 吸引定律

思想集中在什么事物上，跟这个事物相关的一切事物就会被它吸引过来，你的专注力就是你的吸引力，你专注什么你就吸引与其相关的一切，没有吸引不过来的事物，只有不够格的专注力。

9 手表定律

有两个以上的手表并不能让你更加准确的判断时10 木桶定律

一只木桶能装多少水，永远都不是取决于这个木桶最长的那块木板，而是取决于这个木桶最短的那块木板，很多时候让你在关键时刻功归一溃的往往就是你自己从来都不愿意改变的那一块“短板”间，

5. 手表指南法原理

第一步：智能手表蓝牙连接

1、智能手表[蓝牙]-打开[蓝牙和本机可被搜索]设置。

2、打开智能手机[蓝牙]，搜索[SmartWatch]设备，点击配对。

3、智能手表接收按钮滑动至中间接收配对信号。

第二步：智能手机下载安装APK文件

1、智能手表[应用]-[关于本机]-[APP下载]。

2、智能手机扫描二维码下载安装。 　　3、智能手机[智能手表2]应用程序安装成功。

第三步：智能手表同步手机服务

1、智能手机[智能手表2]-[服务设置]-[开启手表服务]并勾选[开机时启动手表服务]和[状态栏中显示图标]。

2、智能手表[设置]-[信息同步设置]，手动打开此项。

3、智能手表[连接状态]变为[与手表数据连接正常]，则已经同步成功。

6. 什么是手表定律

1.墨菲定律

如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。

2.波克定理

只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。

3.奥格尔维法则

如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

4.美既好效应

对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。

5.蓝斯登定律

和一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

6.洛伯定理

对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

7。刺猬理论

刺猬在天冷时彼此靠拢取暖但保持一定距离，以免互相刺伤。

8.托利得定理

测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。

9.沃尔森法则

把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。

10.吉德林法则

把难题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。

7. 手表定理原则是什么

1、你获得的不是权力，而是服务！

权力是让你更好的服务团队，管理不是看你能管多少人，而是看你能成就多少人。如果你把权力当初巩固自己地位的基石，那么往往是事与愿违，要么让优秀的人才离开，留下奴才，要么就是你自己等待下课。

2、以身作则。

从第一天开始，就要”以身作则，成人达己“作为修身的最高标准，柳传志说，员工不会听你说的，就会看你做的！以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。如果你做不到这一点，员工当面服从你，背后就会骂你官僚。你的领导力就失去基础。

3、管理从目标开始。

先激发员工的个人目标，然后才能分配工作的指标。当你管理团队，就应该尽快和员工沟通他的目标是什么，员工的目标越清晰，员工就越希望实现目标，你需要做就是激励他，帮助他实现目标，这样员工的打工心态就少很多，员工才能把工作的指标当为成长的目标的一部分，他就会觉得为自己干。

4、管理从尊重人性开始，不要高高在上。

管理必须从尊重人性开始，如何做到？就是先从尊重员工开始，不要把自己封闭起来，让团队敬而远之，要和员工达成一片，但又不失威严。

5、带领员工学习成长。

员工在跟你混之前无能是他自己的问题，但是跟你混之后无能就是你的问题。当员工跟随你第一天开始，你就应该对他的成长负责。这就是己欲达而达人，己欲立而立人。

老板必须经常思考和优化的板块：

“薪酬机制”（分钱方案，员工开心，业绩）

“组织架构”（分责、分权，身心不断解放倍增）

“晋升机制”（员工升官发财的方案和要求）

“营销流程”（持续、自动、傻瓜式的收钱方式）

“绩效考核”（约束兽性、激发人性、提升神性）

“招聘流程”（持续不断吸引人才）

“培训方案”（持续培育出公司需要的人才）

“查漏补缺”（还有哪里需要优化）

8. 手表定律哲学原理

1 社会法则有马太效应、手表定律、不值得定律、彼得原理、零和游戏原理、华盛顿合作规律、酒与污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奥卡姆剃刀定律等。是由经济学家托马斯·罗伯特·杜瓦提出的著名法则。

2 社会法则有马太效应、手表定律、不值得定律、彼得原理、零和游戏原理、华盛顿合作规律、酒与污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奥卡姆剃刀定律等。是由经济学家托马斯·罗伯特·杜瓦提出的著名法则。

——其它法则：

二八法则你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。

巴莱多定律（也叫二八定律）是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

生活中普遍存在“二八定律”。商家80%的销售额来自20%的商品，80%的业务收入是由20%的客户创造的；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意，等等；“二八现象”竟如“黄金分割”一样普遍。

国际上有一种公认的企业法则，叫“马特莱法则”，又称“二八法则”。其基本内容如下：

一是“二八管理法则”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

二是“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。

三是“二八融资法则”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。

四是“二八营销法则”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

总之，“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

9. 手表定理原则是

失败是成功之母

犹太人创业赚钱，总是百折不挠，无论遭遇多少次失败，它们都认为那些都是取得成功的必要经历。

2

一定要让自己成为行业的领头羊

要想在某一领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。

犹太人创业生意经里，一旦在某个领域取得优势，就要迅速做大；当出现强大对手时，就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。

3

奥卡姆剃刀定律--如无必要，勿增实体

奥卡姆剃刀定律告诉我们：万事万物应该尽量简单，而不是更复杂。

犹太人创业赚钱，喜欢保持事情的简单性，抓住根本，解决实质，不喜欢人为地把事情复杂化，这样才能更快更有效率的将事情处理好。

4

手表定理---一个人不能让两个人指挥

一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间。

犹太人创业生意经里，认为对同一个人或同一个组织，不能同时采用两种不同的管理，不能同时设置两个不同的目标。

一个人不能由两个人同时指挥，每个人亦不能同时选择两种不同的价值观。

5

木桶定律---水桶能装多少水，取决于最短木板

每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。

犹太人创业赚钱坚持每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力。围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

6

酒与污水定律---及时清除团队中的消极分子

一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。

犹太人创业赚钱，对破坏组织的组员或东西零容忍，在其开始破坏之前就会及时处理掉。

7

马蝇效应---再懒惰的马，只要有马蝇叮咬，也会精神抖擞

马在有了马蝇后才会跑得更快，不管他是多么懒惰的马，对人类来说同样如此。

犹太人创业生意经里，认为每个人只有被别人追赶着，才不敢放松，才知道努力奋斗。从这个角度来说，感谢你的竞争对手，他就是你最好的闹铃。

8

鲦鱼思维--不随大流学会独立思考

鲦鱼以强健者为自然首领，使这条首领鲦鱼行动发生紊乱，其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

犹太人创业生意经里，从小就要求学会独立思考，不随大流盲目追随。

9

弗罗伦斯思维--目标好似灯塔，够亮才能引航

目标必须“看得见”，人生看不到目标就会失去前进的方向，即使你有再充沛的精力也是做无用功。

犹太人创业赚钱定位精准，目标清晰，一切围绕实现目标进行。

10

相关思维--没有任何事物能够孤立地存在

事物之间是有联系的，它们不会孤立地存在。

犹太人创业生意经里，认为天上不会掉馅饼，任何看起来美好的事物，都是有原因的，没有无缘无故的机会留给你。

10. 手表定理原则包括

原则一：关注结果

如果一位登山者在接近山顶时选择放弃，无论出于何种原因，也无论距终点几米，都是功败垂成。在登山者眼中，重要的是达到预设的目标。除此之外，他们还会关注一些类似的问题：应该取得怎样的成功？何时能取得成效或者真正达到目标？

高效的管理者也遵循“关注结果”原则——这体现了他们的专业性，但这并不意味着他们总是能实现自己的目标。恰恰相反，就像登山史上不断的失败和重新尝试一样，管理者也会遭遇挫折和失败，并在之后进行新的尝试和探索。也正如登山运动一样，成绩是衡量他们是否成功的唯一标准。优秀的管理者不会掩盖事实，更不会用借口来逃避责任。诚信与担当是管理者获得他人尊重和信任的基础，也是他们的资本。在管理中，结果至上。但对于管理者来说，结果不是仅仅指经济利益，而是指所有与企业顺利运营相关的要素。

在管理中，结果高于一切。

优秀的管理者不会找借口逃避，而是立足于事实。我们常常听到一个意义深刻的句子，即：旅程本身就是收获。这一表述也可以被视为对无成效管理的辩解，认为拥有“过程”就可以算是成功，即使没有收获任何结果。

对大多数人而言，对结果的关注并非理所当然。即便组织中的所有员工都在日复一日地努力工作，也未必能取得成效。经验丰富的管理者都知道，引导员工持续地关注目标和成果并非易事。人的天性倾向于注重投入而非产出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出为导向，而不是以业绩和成果为导向。

想要强化组织中关注结果的观念，需要管理者不断地、系统地为之努力。因此这项原则也被视为管理工作的重要指导原则。结果是衡量管理者及其管理成效的唯一决定性标准。衡量管理者的关键不在于其所从事的工作，也不在于其所付出的努力和艰辛，而在于其所取得的成果。

原则二：为整体做贡献

我们需要关注结果，但仅获取结果是不够的，重要的是要取得正确的结果。虽然每个组织的工作内容各不相同，但有一点是相同的，即人们需要跳出自己的工作领域和专业范围，以更大的格局在整体的层次上进行全盘考量，这是取得正确结果的前提。我们必须思考：“我在自己的岗位上要做些什么，才能为整体的发展做出贡献？”

也许三个泥瓦匠的故事能够更好地帮助我们理解这一原则。一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人问道：“你们在做什么呢？”第一个泥瓦匠回答道：“我在谋生。”第二个泥瓦匠说：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。”第三个人思考了片刻，回答道：“我在这里参与建造一座大教堂。”

在组织中，我们需要这三个人，但只有第三个泥瓦匠才具有真正意义上的管理者潜质。按照弗兰克尔对意义的理解，第三个人认为自己的工作和任务是服务于整体的。劳动分工和专业化的程度越高，人们就越可能失去对整体及其目标的理解，取得的成果也越可能与整体目标渐行渐远。这种情况往往会迫使管理者越来越多地参与到组织内部的协调工作之中，最终导致组织以集权方式进行管理，这种结果是谁都不愿意看到的。只有每位员工做到不断反思“我能以自己的方式为整体做出什么样的贡献”，才能防止这种情况的发生，才能证明一个组织能够进行自我调节、自我协调和自我组织。

组织规模越大，就越难回答有关贡献的问题。因此，为这个问题找到明确而有说服力的答案也显得愈发重要。这是管理者最重要的任务之一，也是从效率跨越到效益的重要一步：从把事情做对到做对的事情。

只有当我们把关注的重点放在对整体的贡献上，才能够在组织内部的各个层级确定正确的目标，合理地利用资源，为成果评估找到适当的基准，并建立信任和公正。因此，管理者需要仔细思考“我可以为整体做出什么贡献”“我的员工做出了哪些贡献，并且应该做哪些贡献”。

有关贡献的问题永远没有单一维度的答案。优秀管理者的优势往往在于，他们能够自洽地与现实中的模糊性和内在不确定性共存，学习在不确定中寻求突破，而不是构建出一个虚幻的、貌似清晰和确定的环境。

原则三：聚焦关键

如果我们将努力的重点放在结果以及对整体的贡献上，那么很快就会意识到自己在工作中很难实现多任务并行。想要聚焦结果和全局，我们需要将注意力集中在少数几件优先事项上。即使我们有能力同时处理许多事情，也无法保证同一时间内在每件事情上都大获成功。

彼得·德鲁克曾说过：如果说实现高效能有什么秘诀的话，那就是“专注”。高效的管理者会区分任务的轻重缓急，从最重要的事做起，并且一次只做一件事。

“聚焦关键”这一原则在任何领域都十分重要，在管理活动中尤其如此。因为没有任何一项工作会像管理工作一样，如此长期、严重地受到精力分散和浪费的影响。正是管理工作的特点，凸显了聚焦关键的重要性。如果我们想要有所成就，就必须做到专注。这一原则不仅能够自动帮助我们区分任务的优先级，还能够充分体现出我们的专业性。

然而，在管理中，仅仅做到“专注”是不够的。如果我们想要有所作为，取得成功，就必须将注意力集中在少数几个经过精心挑选的焦点上。在选择优先事项时需要细致、认真、全面考虑各种情况和实践经验。

这一点在登山中体现得尤为明显。由于登山运动的特点，人们在登山时比在工作中更容易做到专注。从长达几个月的训练到凝神聚力开始登山，登山者都只专注于唯一的目标。一切分心的事情都会增加这项运动的风险。登山运动也能够调动登山者所有的感官，使专注变得更加简单。当人们把注意力都集中在预想的困难上，紧张情绪甚至恐惧感也会随之增加。登山者眼中没有其他的事物，只有这座山，只有这条路线，只有这一刻。

有时，我们会听到一种反对的声音：这一原则已经过时，不能应用到更为错综复杂的情况中去。然而，实际情况恰恰相反，正是由于环境变得越来越复杂化、网络化、互动化，这一原则才变得至关重要。在过去，这一原则的重要性并没有凸显出来——原因很简单，在简单的环境中，人们根本不需要应用这项原则。基本上没有什么事情会分散我们的注意力，因此，人们会自动遵守这项原则。无论是田间地头的农民，还是钢铁厂的工人，抑或是中世纪的石匠，都不会像管理者（尤其是高层管理者）一样受到注意力分散的困扰。

假如管理者自身的工作效率较低，那么他往往会成为导致员工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已经达到了很高的水平，甚至可以被视为典范，那么他的管理任务之一就是引导员工专注地工作。最好的办法是给员工布置复杂且重要的任务，并且最好一次只安排一项任务。诚然，非常优秀的员工仍能够同时高效地完成两到三项任务。但这样的话，人们就不得不承担精力分散和碎片化的风险。

原则四：利用优势

到目前为止，我们讨论了提升管理效能的基础是注重结果，明确地解析了其对整个体系的作用，并首先集中能力解决几个关键的优先事项。现在，将前三项原则与第四项原则结合起来，就能充分发挥它们的作用，获得卓越绩效。

集中能力的最佳良方就是取人所长。

充分利用既有优势是能够帮助普通人创造出非凡成就的“秘诀”。我需要强调的是，这一原则无论对于管理者还是他们的下属都同样重要。企业的员工也需要关注老板和团队中同事的优势。那些只看到自身弱点的人，最终会使自己深陷困境，但只要能够调整思维方式，发现并利用自身及他人的优点，困境就会自行消失，这已成为一条铁律。

当今大多数组织都面临着越来越大的绩效压力，也期望在各个领域都能取得最优绩效。但事实是，组织内的工作人员大多是普通人，并不能保证每天都取得最佳业绩。

解决这一矛盾只有一种方法，那就是严格遵守利用优势这一原则。发现员工的优势，并在布置任务时尽可能地使更多的员工在各自擅长的领域内工作，才可能产生卓越绩效。

原则五：相互信任

第五条原则是，相互信任。随着组织结构的日益复杂，这一原则对组织的运作越来越重要。信任是组织实现自我调节和自我管理的基本条件之一，也是把握复杂事务的最重要技能。如果用教科书的标准来衡量，那么虽然有些管理者的所作所为明明都是错误的，但他们为组织营造了极佳的环境，也取得了良好的业绩。而有些管理者完全按照教科书行事，但组织环境却非常糟糕，甚至总是出现问题。这该如何解释呢？

对于这种现象，几乎所有的解释都是：第一种类型的管理者成功地赢得并维持了员工、同事和上级的信任。只要能够建立起信任的基础，就会形成坚实的管理环境。这种坚实的管理环境足以应对管理错误——错误每天都会发生，大多数管理者都会犯一些管理错误，他们其实是不希望也往往意识不到犯这些错误的。

重要的问题不在于是否在管理中犯了错，而在于这些错误的严重程度。有一些错误可以被建立在信任基础上的、坚实的管理环境淡化和调节。虽然员工会遭受挫折，偶尔会有愤怒和不满，但他们知道自己的上司是可以信任和依赖的。这一原则同样适用于同事之间的关系。

值得注意的是，目前有很多关于动机理论的文献，但谈及组织中信任的文献却少之又少。对于组织中信任问题的研究远不及其他领域，这与信任问题的重要性背道而驰。信任是组织运作最重要的因素，却很少受到重视。当我在20世纪80年代中期开班的高级管理人员培训课程中谈到信任话题时，除了戴尔·赞德（Dale Zand）的一篇文章之外，几乎找不到任何其他的相关文献。直到2002年，赖因哈德·K. 施普伦格（Reinhard K. Sprenger）出版了著作《信任引导》（Vertrauenführt），这本书随即成为管理学理论中有关信任的重要成果。

优秀管理者的行事原则是：关注相互的信任，而非彼此的动机。因此，优秀的管理者会竭尽所能创造充满信任的管理环境，防止任何破坏信任的事情发生。

原则六：正面和建设性的思考

目前有很多关于正面思考的江湖游医式的解读。这类解读往往让人们认为，自己仅仅凭借积极的思维方式，就一定能够创造出愚公移山般的奇迹。

但事实并非如此。若想要真正移动一座高山，我们需要的是推土机。我们的思维方式决定我们对“高山”的态度。它能够决定，我们在山中所看到的是危险还是机遇，而这在很大程度上决定了我们的行动。

优秀的管理者往往具有积极的、有建设性的思维方式。如果遇到一个无法解决的问题，他们就会强迫自己以这种方式去思考。他们并非天真的乐观主义者，也不依赖奇迹的发生。但生活教会他们，即使在艰难的环境中也要能够看到事物积极的一面。这并不意味着他们总能够获得成功，但他们深知消极的态度和期望是成功道路上的绊脚石，而积极的态度和期望至少会创造出成功的机会。

控制自己的思维，进而控制自己的态度和期望。这种能力的重要性体现在以下两个方面：第一，从关注问题转向主动寻找解决问题的机会；第二，从依赖外部激励转向自我激励。

管理者每天都要解决无数的问题、困难、矛盾和冲突。但是，仅靠完成这些工作并不能取得成功。只有抓住各种机会和可能性，才有创造成功的可能。为了达到这个目的，积极的思考方式不可或缺。因此，优秀的管理者会不断地提出这样的问题：“在这个问题中蕴藏着怎样的机遇，怎样才能使它产生成效？”

正向思维可以促使优秀的管理者在困难环境中进行自我激励，而不需要等待外部激励。即便他们在评估后发现当下的情况依然非常糟糕，他们首先考虑的仍然是：我现在应该怎么做才能改变现状？

尽最大努力，这一点非常重要，因为有太多的人总以自己所处的环境因素为借口，在工作中得过且过甚至毫无业绩可言。有些人声称，只有摆脱环境的约束，自己才能有所建树。他们不思考自己如何才能摆脱这些限制，而是坐以待毙，等待其他人去为他们改变。

要想达到高效率，我们可以换一种态度去对抗消极思维，那就是：无论身在何处，倾你所有，尽你所能。

我们在很多情况下都无法完成所有想做或必须要做的事情。这是人之常情。但我们不应该将此视为自己无所作为的借口。对这种借口的有力回应是：尽己所能。

正确的管理影响着每一个人。掌握正确的管理方法非常重要，六项管理原则是专业管理的基础，能够有效保证管理者行动的有效性，提高管理效能。